Septembre 2025. Un franchisé de trois magasins d'une enseigne nationale nous appelle. Résultats corrects, mais le montage juridique est devenu illisible, les contrats avec le franchiseur datent de 2014, et la charge administrative a fini par déborder. Il veut souffler. Neuf mois plus tard, le dossier est refermé.

L'état des lieux

Le dirigeant opérait trois points de vente sous deux SRL distinctes, l'une portant deux magasins, l'autre le troisième — pour des raisons historiques oubliées. Les baux commerciaux étaient tantôt au nom des SRL, tantôt au nom personnel du dirigeant. Les contrats de franchise n'avaient jamais été revus depuis la signature initiale, alors que le franchiseur avait introduit trois avenants sectoriels entre-temps.

Au-delà, une fatigue administrative : les fiches de paie de 22 salariés étaient gérées par un secrétariat social, mais les à-côtés (contrats CDD, avenants, formations, ecoprime) restaient à charge du dirigeant, qui les traitait "quand il pouvait".

Le diagnostic — quatre demi-journées d'audit

Quatre points de fragilité identifiés :

La double structure SRL n'apportait plus aucun bénéfice fiscal ni protection patrimoniale. Elle coûtait un jeu complet de comptes annuels, deux déclarations ISOC, deux registres UBO, deux jeux de mandataires. Coût administratif annuel évitable : environ 4 800 €.

Deux des trois baux étaient au nom personnel du dirigeant, l'exposant à une garantie personnelle qu'il n'avait jamais mesurée. Un des baux arrivait à échéance dans les douze mois — c'était le moment idéal pour tout basculer.

Les contrats de franchise contenaient plusieurs clauses désuètes, notamment sur la fourniture exclusive et les objectifs de vente, qui avaient été renégociées collectivement au niveau du réseau sans être répercutées dans son contrat individuel.

La gestion RH quotidienne était devenue un frein à toute croissance : chaque nouvelle embauche prenait quinze jours de flottement administratif.

Les neuf mois de mission

Mois 1-2 : fusion des deux SRL par absorption, avec effet rétroactif comptable au 1er janvier. Consolidation des mandats, du registre UBO, des relations bancaires. Économie annuelle immédiate : 4 800 €.

Mois 3-4 : négociation avec le franchiseur pour aligner le contrat sur les avenants sectoriels. Trois clauses obtenues sur cinq demandées — un résultat correct compte tenu du rapport de force.

Mois 5 : basculement du bail arrivant à échéance au nom de la SRL, avec garantie bancaire à la place de la garantie personnelle. Deux autres baux renégociés pour cession de bail par le dirigeant à la SRL, avec accord des bailleurs.

Mois 6-9 : mise en place d'une routine RH externalisée. Contrats standardisés, avenants types, tableau de bord des échéances (fins de CDD, renouvellements, formations obligatoires). Le forfait mensuel a intégré cette gestion.

Le résultat

Une seule structure juridique, cohérente. Trois baux au nom de la société, sans garantie personnelle résiduelle. Un contrat de franchise à jour. Une charge administrative RH transférée. Le dirigeant a récupéré environ une journée par semaine sur son planning — qu'il consacre désormais à son développement commercial.

Coût total de la mission sur neuf mois : environ 22 000 € tout compris, largement absorbé par l'économie administrative pérenne, la sécurisation patrimoniale et le temps dirigeant récupéré. C'est le type de dossier qui justifie à lui seul le forfait Excellence — parce qu'il exige de la continuité, pas une intervention ponctuelle.